POR QUE FALHAM TANTAS TRANSFORMAÇÕES APARENTEMENTE BEM CONCEBIDAS
Entre uma estratégia definida e uma mudança efectivamente adoptada existe um território absolutamente decisivo: o do alinhamento organizacional.
Todos os dias marcas, empresas, organizações e instituições anunciam mudanças, novas estratégias, novos modelos operacionais, novas prioridades, novos posicionamentos, novas culturas ou novas formas de trabalhar. No entanto, entre aquilo que uma organização declara e aquilo que efectivamente se transforma existe frequentemente uma distância considerável. A mudança pode ser anunciada num único dia. A adopção raramente acontece com a mesma velocidade.
Durante décadas, a explicação dominante para este fenómeno foi relativamente simples: as pessoas resistem à mudança. Mas será que é assim? A minha experiência multissectorial, construída ao longo de mais de vinte anos em contextos exigentes, ensinou-me que a realidade é mais complexa. A resistência que por vezes emerge não surge do nada. Tem causas identificáveis e, na maioria dos casos, pode ser compreendida, enquadrada e significativamente reduzida. Na maioria dos casos, as pessoas não resistem à mudança em si. Resistem à alteração ou perda de significado, à ambiguidade ou à incoerência que frequentemente acompanham os processos de transformação. E existe ainda outro factor frequentemente ignorado. À medida que as organizações crescem, especializam-se e se tornam mais complexas, aumentam também os riscos de fragmentação interna. Equipas diferentes passam a interpretar prioridades de formas distintas, os sinais contradizem-se e as decisões deixam de produzir um sentido claro de direcção. Nesses momentos, a transformação exige mais do que competência técnica. Exige capacidade de reenquadrar a realidade, restabelecer significado comum e reconstruir alinhamento.
O facto é que quando uma organização altera estruturas, processos ou prioridades, não está apenas a modificar operações. Está a alterar referências, relações, expectativas, linguagens e formas de compreender a realidade. É precisamente por isso que tantas iniciativas tecnicamente correctas falham na prática. Não por erro estratégico, mas por falta de alinhamento organizacional.
A literatura contemporânea sobre transformação organizacional tem vindo a demonstrar que a sustentabilidade do processo depende menos da qualidade do anúncio e mais da capacidade de construir compreensão partilhada, confiança e coerência ao longo do tempo de transição.
A mudança deixa de ser um projecto e passa a ser uma experiência colectiva. E é nessa experiência que se decide o seu sucesso ou fracasso.
O problema é que muitas organizações continuam a abordar o crescimento e a transformação como um exercício predominantemente técnico: definem objectivos; estabelecem prazos; criam estruturas de governação; desenvolvem planos de comunicação; monitorizam indicadores. Tudo isto é necessário, sim, mas raramente é suficiente. Porque a transformação acontece num sistema composto por pessoas, cultura, relações, memórias institucionais e expectativas muitas vezes contraditórias. Há ainda uma dimensão frequentemente subestimada. Muitas transformações têm consequências directas na vida das pessoas. Alteram funções, equipas, lideranças, relações de trabalho e perspectivas de futuro. Em alguns casos implicam admissões, mobilidade interna, reorganizações ou mesmo despedimentos. Quando estas mudanças não são acompanhadas por clareza, objectividade e consistência, o espaço tende a ser ocupado pela incerteza. E a incerteza gera interpretações, rumores, receios e conflitos que se propagam silenciosamente pela organização. O problema raramente é apenas emocional. É também organizacional, porque o medo e a desconfiança corroem a capacidade colectiva de compreender, aceitar e sustentar a transformação. Quando estes elementos não são devidamente considerados, a organização entra numa situação paradoxal: a estratégia muda, mas os comportamentos permanecem iguais. A visão evolui, mas os processos de decisão continuam inalterados. Os valores são reformulados, mas os incentivos recompensam exactamente os comportamentos anteriores.
Neste contexto, a comunicação tende a assumir um papel impossível. Pede-se-lhe que explique uma mudança que a organização ainda não conseguiu incorporar. Pede-se-lhe que mobilize equipas em torno de uma realidade que continua a ser contraditória e que confunde as pessoas dificultando a sua adesão.
Muitas organizações acreditam estar perante um problema de comunicação quando, na realidade, enfrentam um problema de alinhamento. Procuram novas mensagens quando aquilo que falta é clareza. Procuram mobilização quando ainda não construíram compreensão partilhada. Procuram visibilidade quando a verdadeira questão continua por resolver no interior da organização.
Pede-se então à comunicação que produza alinhamento onde ainda não existe coerência. Naturalmente, os resultados ficam aquém das expectativas.
Aquilo que distingue as organizações que transformam verdadeiramente a sua realidade das que apenas anunciam transformação não costuma ser a qualidade dos seus slogans nem a sofisticação dos seus planos. É a capacidade de criar alinhamento entre cinco dimensões fundamentais:
- Visão.
- Liderança.
- Cultura.
- Decisão.
- Comportamento.
Quando estas dimensões convergem, a mudança torna-se progressivamente credível.
Quando divergem, a transformação permanece sobretudo simbólica.
Nenhuma transformação relevante acontece num vazio humano. Quanto maior o impacto da mudança na vida das pessoas, maior a responsabilidade da organização em criar condições de compreensão, previsibilidade e confiança.
A reputação da mudança depende menos daquilo que é comunicado e mais daquilo que é observado. As pessoas acreditam menos no que lhes é explicado e mais naquilo que conseguem verificar através da experiência quotidiana.
Observam prioridades, decisões, lideranças, comportamentos recompensados e consequências. E é a partir destas evidências que constroem confiança ou desconfiança relativamente à transformação proposta. Por isso, uma mudança verdadeiramente adoptada não nasce quando a organização comunica uma nova direcção. Nasce quando as pessoas começam a reconhecer essa direcção nas escolhas concretas da organização. Nesse momento, a mudança deixa de ser uma intenção e torna-se uma realidade. E talvez seja precisamente essa a questão mais importante para os líderes contemporâneos: como criar as condições para que a transformação seja compreendida, vivida e sustentada ao longo do tempo.
Porque a diferença entre uma mudança anunciada e uma mudança verdadeiramente adoptada raramente está na estratégia. Está na capacidade de alinhar significado, comportamento e decisão em torno de uma direcção comum.
Se a sua organização enfrenta um momento de mudança, crescimento ou reconfiguração, posso ajudar a clarificar direcção, fortalecer alinhamentos e criar as condições necessárias para que a transformação se traduza em resultados sustentáveis.
